ドラッカーのMANAGEMENT 基本と原則

15.マネジメントの技能【意思決定】

マネージャーは、それらの技能が何であり、いかに役立ち、何を要求するかを理解しなければならない。

欧米と日本の違いについて、以下の通り説明されている。

日本は、合意(コンセンサス)によるとしている。

欧米では、意思決定の力点は、問題に対する回答。

そして、日本では、問題を明らかにすることとしその過程(プロセス)を重要視するとしている。

確かに、何かを決定する際には、各部門間での調整が行われる。

合意形成に至るまでに、

  1. 問題を明確化
  2. 複数意見を検討(意見対立・相違を確認)
  3. 実施の方策まで組み込む

決定後に、直ちに取り組める環境と状況(理解)を準備することで、意思決定に時間がかかるものの、その後が迅速に進むという利点がある。

このように問題が明確であり、取り組む必要がある場合、多少の時間を要しても、前進することで問題解決にあたり組織が変革していく。

ところが、
私たち中小企業にあっては、問題に対する認識と経営者の方針が意思決定を大きく左右する。

トップダウンに始まり、トップ決裁の中小企業は、合意形成というよりは、社内調整と言う方が適切かもしれない。

マネージャーの立場にある役員又は責任者は問題解決の号令と共に、いち早い解決策の実行に向けて動くことが必要である。

ところが、中業企業は人材不足が常である。

よって、社員教育によるものか、組織体制やルールによりこのマネージャー機能を補う必要がある。

マネジメントの技能としての【意思決定】であるが問題が明確な場合には、効果的に機能するであろうし、実行もともなう。

しかし、問題について、本書では、【多くの問題は、中間にある】としている。

つまり、取り組んでも何とかなるわけでもなく、危険に陥るということでもない問題が多いと。

コストやリスクを勘案・検討したとしても公式が存在しないことから、問題さえ曖昧となる。

例えば、売上を上げるという問題。

私たち中小企業は、本来であれば最も重要であり、常に取り組むべき問題のはずであるが、現状の売上に各段の突破口が見当たらず、現状維持でも、何とかなるという希望的予測を思い描いていれば、危機感を感じないところもある。

中小企業では、問題認識が最も問題の可能性がある。

本項では、フィードバックの仕組みが必要であり、体系的に行うべきだとしているが、これはPDCAサイクルに他ならない。

成果を上げるための意思決定である以上、その過程も重要であるものの、多くの場合には放置され忘失される。

マネジメントの技能である【意思決定】。
マネージャーが存在し、組織が機能することが理想的。

しかし、そうでない場合には補完するための仕組みと体制が必要だと思われる。

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