事業を考え、組織規範を定め、組織づくりと維持を行い、渉外を行い、儀礼的なこともこなす。
最終的には、法的責任を負うという最も重要な役割。
企業の大小問わず、トップにはこれだけの業務が既に存在している。
ただし、トップとなるための能力は各人それぞれ。
考える人・行動する人・人間的な人・表に立つ人と、向き不向きがあり、全てを持ち合わせる人物は稀有である。
そこで、本書ではトップマネジメントをチームによる仕事として、記している。
上記の多元的役割、そして人物としての能力を分担し組織的に機能させるとしている。
そのための、決定権や決裁権も権限委譲することが不可欠だと説く。
トップマネジメントを機能させる上での、管理機能は取締役会とし、その形骸化を指摘をしているものの３つの機能が求められるとしている。
- 審査（助言・忠告を含む）
- トップマネジメント交替権限
- 利害関係者との渉外
ところで、
中小企業におけるトップマネジメントは、経営者次第とされる。
多元的な役割を1人でこなし、取締役会機能も持ち合わせる。
このような状況下では、権限委譲も決裁権も難しいのであるが、経営者の協力者が存在した場合、業務分担と組織化への扉が開く。
協力者については、組織内が望ましいものの外部者である場合でも構わない。
要は、機能させることに意味がある。
トップマネジメントを分担させることで、中小企業には、大きなメリットがある。
それは、経営者の時間確保である。
この時間を捻出することが、組織構築や各種マネジメント、イノベーションの源である。
又、中小企業経営者の多くは組織内に対して情報発信が少なく、情報伝達が不足している。
故に、組織から社員から理解されていないまま行動している場合も多い。
中小企業のトップマネジメントにおいては伝えることが、重要な機能である。
多元的なトップマネジメントを、機能させ管理させるために、経営者自身の向上が必要である。
自戒の意を込めて、自身の能力向上に努力精進したい。
